導讀：

剛發佈的P50，采用高通芯片，雖然被砍掉瞭5G功能，但緩解瞭“芯荒”，解決瞭生存問題，華為的手機業務可以存續下去，這對華為來說至關重要。但高通芯片隻能解近渴，自研的麒麟芯片大規模頂上才是治本之策，這不僅是華為的挑戰，也是國產半導體產業鏈的一場大考。

7月29日，華為發佈新一代旗艦手機P50。這是一場遲到半年的新機發佈會，6個月的時間，在當前競爭白熱化的手機市場，足夠迭代一款新產品。華為旗艦手機大幅跳票的背後，是芯片斷供背景下，力保手機業務的艱難努力。

P50系列手機采用驍龍和麒麟芯片混搭的策略，以緩解芯片荒的壓力，同時根據供應鏈傳出的消息，P50的備貨量將超1000萬臺。和華為過去動輒過億的銷量相比，1000萬隻是一個二三線品牌的銷售業績，如今卻成為曾經的國際手機大廠華為的目標，種種跡象表明，華為在使出渾身力氣，不讓手機業務成為絕唱。

為何華為要苦苦力保手機業務？這個答案需要從手機在華為過去、現在和將來的戰略地位中探索答案。

放棄，就難以重來

2014年9月，華為旗艦Mate 7發佈，手機一炮而紅，銷量超700萬臺，站上3000元檔位，使華為成功立足高端市場。此後，華為手機高中低三路發力，華為、榮耀雙品牌齊頭並進，進擊為國產手機第一品牌，巔峰時曾短暫取代三星成為全球第一手機大廠。

華為手機業務高歌猛進的勢頭，很容易給人一種錯覺：短短五六年，華為就從無名之輩成長為行業大佬。

實際情況是，華為手機能成長到後來的地位，除瞭團隊的艱苦努力，還帶有一定偶然性，換句話說，華為手機的成功即使華為自己也很難復制，如果手機業務被放棄，將很難有重新來過的機會。

華為做手機的歷史其實超過蘋果，最早始於2003年，當時華為做的是白牌手機（給運營商貼牌），消費者充話費即可得手機，所以但知有運營商，不知有華為。

2011年底，三亞會議後，華為終端決定由白牌手機向自有品牌轉型。轉型說起來隻有兩個字，落地執行卻花瞭七八年才算成功，其間華為多次試錯，如果不是遇上合適的風口，可能很難達到後來的高度。

華為手機轉型過程中大致碰到四大挑戰：供應鏈管理、品牌塑造、產品差異化和渠道建設，囊括一個新品牌起步遇到的所有問題。最初華為手機的供應鏈管理漏洞百出，經常陷入這樣的惡性循環：“剛上市時缺貨——緊急提拉供應時人仰馬翻——物料齊套瞭卻庫存積壓要清庫”。品牌塑造方面，華為也碰瞭不少壁，從2B轉向2C，相當於180度轉彎。2015年，時任華為消費者業務CMO張曉雲接受媒體采訪回憶品牌推廣起步時的情景說，剛開始沒有人知道該怎麼做，“研發人員會說這個功能很棒你要給我加進去，做廣告的又會說我這個創意很贊，雙方都很堅持，最後發現什麼都沒講清楚，這其實是成長的代價。”

在華為手機品牌知名度幾乎位於地平線的年代，為瞭貼近市場、瞭解用戶需求，老板餘承東還親自到手機櫃臺賣貨，找用戶聊天。

經過多年努力，華為一一克服四大挑戰，擠入全球手機第一梯隊。從中可以看出，人是時代的產物，所謂時勢造英雄，品牌亦然，華為手機品牌從地平線升起的過程中，也離不開時代浪潮的推舉。華為手機三亞會議召開的2011年，正是功能機向智能手機大規模切換的時代，舊的霸主諾基亞、摩托羅拉逐漸被蘋果、安卓系廠商替代，整個行業面臨大洗牌，華為入局，等於趕上瞭好時候。

2014年，華為靠mate 7一炮而紅，手機業務走入上升通道，但當年表現突出的不隻華為。2014年被公認為是國產手機廠商大躍進的一年，國內市場不僅華為做的好，小米、聯想、OPPO、vivo等其他國產手機同樣業績不俗，其中小米和聯想還分別占據第一、第三位置，華為排在第5。當時屬於增量市場，品牌眾多，市場集中度較低，行業上演春秋爭霸，這種狀況非常有利於有上進心和有一套自己打法的品牌，所以華為努力之後，爬上瞭坡。

如今手機行業洗牌結束，市場進入增量階段，競爭格局穩定，類似於戰國時代，蘋果、三星、小米、OPPO、vivo、華為、榮耀等品牌基本完全搶占瞭市場空間。這種情況下，華為如果退出手機業務，將很難有重新來過的機會。這方面明顯的例子是三星手機。三星手機在中國市場份額直線下跌後，近一兩年為收復失地不可謂不努力，但由於中國市場競爭格局已定，三星努力卻收效甚微，到現在也沒有找回2014年之前的存在感。

另一個創造跌倒後再爬起的小米，之所以能從谷底二次崛起，也離不開2015年手機市場還是百舸爭流的大背景，天花板離小米還有相當遠的距離，如果換到現在，小米二次爬起的可能性也不會大。

華為經過17年的努力，才在手機領域打造出自有品牌，如果清零，可能就是永遠退出，這個風險華為不可能不知道，所以使出全身的力氣也要保住品牌。

另一個華為力保手機品牌的原因是，手機業務雖然不是最賺錢的，但在公司的戰略版圖上卻有著舉足輕重的地位。

成就海思芯片業務

華為手機能有今天的高度，跟海思的助力有相當大的關系。海思設計的芯片使華為手機相對於競爭對手有瞭足夠的差異化，在華為聯手徠卡主推手機攝像功能賣點後，海思可以設計相應的ISP，從硬件上滿足這種差異化要求，讓華為的手機容易在競爭中脫穎而出。在手機SoC芯片中率先嵌入AI模塊，使華為有瞭叫板蘋果的底氣，這些都離不開海思在背後默默付出。

相反，競爭對手們由於采用高通、聯發科的通用芯片，不僅難以做出差異化功能，還因為將身傢性命押在兩傢公司身上，如果這兩傢中誰做出的芯片比較糟糕，大傢會跟著一起遭殃，等於白給對手機會。

但反過來說，華為手機業務也成就瞭海思。手機SoC芯片屬於高端產品，IP模塊的集成、工藝選擇等要求很高，而芯片的設計講究的不是平地起高樓，一下子獲得所有想要的功能，而是通過迭代，一步步提升性能，逐漸逼近理想目標。在架構不變的情況下，芯片每迭代一次，改變的代碼比例在20%左右。因此，芯片必須被推向市場，獲得用戶的反饋後，設計人員才會知道該怎麼改動那20%比例的代碼。

海思早期並無設計高端芯片的經驗，給華為早期手機設計的芯片均算不上成功，其中用在華為D2上的K3V2芯片，因工藝不匹配，導致發熱量大，手機體驗糟糕。兩年之後的2014年，海思推出麒麟920芯片，首發榮耀6手機，經市場驗證成功，成為一款經典手機芯片，自此海思成立23年後，借助華為手機才開始進軍全球芯片設計大廠行列。

手機的更新周期平均為一年，這就意味著手機芯片的迭代也需要同步節奏，在華為手機的推動下，海思的芯片設計也從手機SoC芯片擴展到AI芯片、服務處理器芯片（ARM架構）、網絡芯片等，成為整個華為集團硬核科技的基礎。憑借華為手機龐大的出貨量，海思在2019年躍居全球第5大芯片設計商，與高通、聯發科、三星、蘋果同臺競技。2020年華為手機芯片斷供之後，2021年第一季度，海思份額暴跌88%，在手機AP芯片市場份額僅有4%。海思在巔峰谷底起落之間，可見華為手機業務對其的重要性。

可以說，華為手機業務不僅僅是海思的“第一大客戶”，還是攸關未來的壓艙石。華為要保住海思，首先必須保住手機業務。

手機是華為的一張重要門票

在過去，手機業務為華為打響品牌、提升芯片設計能力起瞭重要的推動作用，而在現在和將來，同樣是華為的一張重要門票。

早在2014年，華為就開始談“端管雲”戰略，創始人任正非更是在多種場合多次提及這一戰略。從公開的信息看，到2017年，華為開始落地並實施“端管雲”戰略，其中“端”指獲取信息的各種智能硬件終端，包括手機、路由器、穿戴設備、物聯網設備等，“雲”指承載瞭未來的智能運算，代表新的運算模式和服務模式，“管”簡單說指連接“端”和“雲”的網絡管道。

通俗地說，“端管雲”模式的核心是，信息/服務需求從各類智能終端（智能手機）發出，經過網絡（管）上傳到“雲”，處理之後再通過“管”返回“端”，真正做到信息四通八達，連接無處不在。

為此，華為終端在2019年3月發佈瞭全場景智慧化物聯網IOT（Internet of Things）戰略、即“1＋8＋N”戰略，即以手機為中心+8大智能產品類別結合N個生態上的產品，覆蓋全場景。可以看出，在所有終端中，手機居於中心位置，其餘終端如星拱月。如果拿掉手機，“1＋8＋N”戰略將呈散沙狀態。

隨著電動汽車時代的到來，汽車進入智能連接時代，將和智能手機一起，成為個人24小時信息連接終端，華為的“1＋8＋N”戰略可能演變為“2+8+N”戰略，手機依然是不可或缺的一環。由於手機的地位如此重要，即使連年虧損，索尼也不敢將手機業務砍掉；即使半導體業務營收和利潤都遠超手機，三星電子也依然願意繼續在手機業務上加大資源投入，而不是縮減。沒有別的原因，三星、索尼都知道手機是未來的一張門票，對華為來說，同樣如此。

在過去，手機幫助華為開拓瞭發展版圖，在C端打開瞭品牌知名度，現在，手機是華為獲取流量的硬件入口，將來則是“端管雲”戰略版圖的“端”中最關鍵的一環，所以華為無論如何也要保住手機業務，畢竟放棄的代價過於沉重。

剛發佈的P50，采用高通芯片，雖然被砍掉瞭5G功能，但緩解瞭“芯荒”，解決瞭生存問題，華為的手機業務可以存續下去，這對華為來說至關重要。但高通芯片隻能解近渴，自研的麒麟芯片大規模頂上才是治本之策，這不僅是華為的挑戰，也是國產半導體產業鏈的一場大考。

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