作者｜若善

編輯｜嘉辛

不到一年的時間，因美國制裁，從巔峰跌落谷底，是華為手機業務最真實的寫照。

在華為最近的P50系列發佈會上，全系手機產品被迫拿出逆潮流的4G版本、為補足供貨妥協使用驍龍芯片，足見華為窘境，餘承東“因為這兩年多美國的四輪制裁，我們的5G芯片現在隻能當4G用”的解釋多少讓人感到悲壯。

商業戰爭最怕不進則退，更何況手機市場早已進入存量爭奪階段。過去一年，友商們早已在華為被迫退出的土地上插滿瞭紅旗。

回溯過往，華為手機業務故事的簡單版本是，一傢全球電信設備制造龍頭企業決定轉型，從做運營商貼牌手機開始，歷經近20年，成長為移動智能手機時代的一霸，巔峰時占據全球智能手機出貨量第一的位置，消費者業務在集團營收占比中一度超過五成。

如今墜跌之後，華為需要找到新的動力源。過去近一年，華為包括業務調整、人員調動在內的一系列動作，似乎都在向外界宣告，華為雲、AIoT、“造車”是三個新的方向。

但何其難。雲、AIoT、汽車業務所面臨的早已是一片紅海。

更現實的一個問題是，過去餘承東是那個沖鋒陷陣、大殺四方的將星，是華為消費者業務的關鍵人物。近來華為圍繞雲及汽車業務所做的人員調整，餘承東還是關鍵人物。

華為要想走出當前困境，需要下一個“餘承東”站出來，或許，一個還不夠。

01 浮沉，餘承東居功至偉

華為手機業務始於2003年，華為終端公司成立，主要生產與運營商合作的貼牌手機。

但做貼牌機有著三大天然短板，一是利潤低；二是主動權被握在運營商手裡，經營好壞更依賴運營商業務好壞；三是諾基亞、TCL等盛名之下，無商標的貼牌手機並不利於品牌推廣。

不死不活近5年後，2008年華為有意出售終端業務部分股權，美國私募股權公司貝恩資本和銀湖，是最接近達成交易的兩傢，但在華爾街金融危機影響下，這場交易幾乎在最後一刻戛然而至。

交易沒談攏，不如好好做下去。

任正非痛定思痛，在2010年將手機業務升級為三大核心板塊之一，從低端貼牌機轉向高端自主品牌。也正是在這一年，智能手機時代的大幕緩緩拉開，3月，雷軍攜小米下場，開啟二次創業。

從2B到2C，是一場艱難轉型。華為沒有C端基因，過往開疆拓土的華為人，也缺乏C端市場的操盤經驗，任正非需要一個能立馬上陣打硬仗的人。

被選中的是餘承東，在這之前他所有的經驗都在無線事業部，在奉行“成王敗寇”的華為，接手消費者業務，於他而言無異於一場大考。而華為此前做貼牌機的經驗放在當下並不完全適用，研發、渠道、銷售幾乎都要從零抓起。

起初餘承東阻力重重，他上任後砍掉3000萬部低端手機，讓華為終端銷量從2011年的1.5億臺降至1.2億臺。這導致當年終端內部元老發起一場“倒餘運動”，以任正非一句“不支持餘承東的工作就是不支持我”告終後，餘承東大權在握。

接下來的2012年，有傳言稱任正非因在使用D1（售價3999元）的過程中頻繁遭遇死機，當眾將這部手機摔在瞭餘的臉上。

為瞭扭轉團隊基因，餘承東幾乎夜夜與團隊開會。他隻要一抓住機會就充滿激情地長篇大論，關鍵詞是意識，在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。

在渠道佈局上，他幾乎是違抗任正非“隻做電商不做線下”的指示，選擇瞭線上線下齊頭並進，為華為後來的渠道網絡奠定瞭基礎。

2013年6月，餘承東終於等來瞭為自己正名的時刻，這年發佈的p6銷量一舉超過400萬臺，經此一役，餘承東算是站穩瞭腳跟，華為高層也同意瞭餘承東將原有產品系列榮耀獨立成子品牌的提案，華為終端手機業務“華為+榮耀”的並行格局初成。華為消費者業務也由此駛入快車道。

2015年，Mate 7系列手機大獲成功，標志著華為在高端市場站穩腳跟。根據IDC數據，這年四季度智能手機出貨量中，華為以1790萬臺居首位，其全年智能手機出貨量達到1.08億臺。

餘承東自然居功至偉。從2010年至2019年，在他執掌下，華為消費者業務營收由2010年的309億元增長至4673億，增長超過15倍。2020年上半年，華為營收4540億元，同比增長13.1%，其中消費者業務收入為2558億，營收占比高達56.3%。

美國的四輪制裁為華為手機業務摁下瞭暫停鍵。

被芯片卡脖子後，其手機業務已經跌入谷底，優勢變為劣勢。P50發佈會前一天IDC公佈的數據顯示，2021年上半年國內智能手機出貨量排名中，榮耀、vivo、oppo、小米、蘋果分列前五，已然看不到華為的影子。

去年這個時候，華為手機在國內市場的份額占比還高達45%左右。

可以預見的是，若無法在短期內解決芯片難題，華為手機業務的下跌趨勢勢必繼續延續。

02 轉向，誰是新的掌舵者？

任正非曾經說過這樣一句話：“過去的成功不是未來成功的導向，有時還會是阻礙。”

放在更長的時間維度裡，華為手機業務浮沉近二十年，從一傢貼牌廠商到一度成為全球出貨量最高的品牌，不可謂不成功。

但如任正非所言，華為如今再度轉向，聚焦華為雲、AIoT以及汽車業務，同樣是一場前途未卜的大考。

誰會是又一個像餘承東一樣沖鋒陷陣、大殺四方的將星呢？華為過往的發展史上，“英雄造時勢“的例子多如牛毛，如今時勢擺在眼下，誰又將是那個力挽狂瀾的英雄？

從近期的多輪業務調整以及人員調動來看，餘承東依然是關鍵角色。

2020年華為成立Cloud&AI BG，雲業務地位再升一級，再到今年初，餘承東兼任Cloud&AI BG總裁；

5月份進行的人事調整中，餘承東華為雲CEO的職位被免去，轉而擔任智能汽車解決方案BU CEO。

華為不缺人才，執掌雲業務的徐直軍自1993年加入華為，歷任無線產品總裁、戰略與Marketing總裁、產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任等職，現為華為董事會成員、輪值CEO；掌舵華為汽車業務的王軍系技術出身，早已成為華為的中流砥柱。

但到目前為止，像餘承東這樣既能持槍上陣、也能在大後方穩定軍心、還能於無聲處攪動風雲的大將之材，在任何一傢公司都具備稀缺性。

更何況，當下無論是雲業務還是汽車業務，所面臨的境況與彼時手機業務大不相同。餘承東接手手機業務之時，雖無異於從零做起，但好在市場一片藍海，而如今無論雲業務還是AIoT以及汽車業務，都早已一片紅海。

AIoT領域，小米是橫亙在眼前的一座大山；雲服務領域，IDC公佈的2021年第一季度中國公有雲lasS+PaaS市場數據顯示，阿裡雲占據40%的市場份額，騰訊雲、華為雲分列二、三，市場份額均為11%。

至於汽車業務，自去年底華為公佈HI全棧智能汽車解決方案以來，雖其高層反復強調華為堅決不造車，任正非更是發出瞭“誰再建言造車可調離崗位”的警告，但從未打消外界疑慮。

無論將來造不造車，可以肯定的是，華為對新能源汽車產業的這口蛋糕，已經動瞭大心思，但同時，這條賽道也早已人滿為患。

擺在華為面前的一個難題在於，由誰來帶領這些業務殺出重圍，為華為打開局面。

一個餘承東顯然已經不夠用瞭。

03 變局：會不會出現下一個李一男？

如果現有高管團隊裡很難找出第二個像餘承東這樣的大將，那值得討論一個問題便是：有沒有可能出現第二個李一男？

早期的華為在幹部任用風格上相當激進，大多數二十出頭的年輕人，都有過一兩年被破格提拔兩至三次乃至5次的“火箭”經歷。

比如李一男。這位15歲就考入中國科技大學的“天才少年”，在1993年加入華為後便創下瞭最快晉升速度：

入職不到兩天被破格提拔為工程師，半個月升任主任工程師，半年後晉升至中央研究院副總經理，兩年後再升至華為公司總工程師兼中央研究部總裁，4年後成為華為公司常務副總裁。

成為華為常務副總裁的時候，李一男27歲，這是華為乃至全行業最年輕的副總裁，外界一度將其視為華為的接班人。

但這位天才少年沒能為任正非所有，最終離開華為。

四年後，李一男創辦的港灣網絡，收購瞭從事光網絡產品的公司鈞天，觸及到華為業務，雙方開始交惡。任正非甚至成立“打港辦”，針對李一男。

這場鬧劇最終以華為17億收購港灣、李一男回華為工作兩年畫上句號。但對任正非的影響卻一直在持續。

《下一個倒下的會不會是華為》一書的作者曾寫過這樣一段故事：

2002年的某一天，華為中國6大研究所的頭領們齊聚北京，在華為北京研究所向任正非匯報工作。當講到成立不到一年的某公司（港灣網絡）是華為未來的主要威脅時，任正非臉色鐵青，一把將桌前打印好的文件撕得粉碎。

書中寫道，“從此之後，華為領導層對任何的‘腋下之瘡’開始戒備並部署手術臺瞭。”

2019年華為正式對外公佈“天才少年”計劃，當時任正非在華為公司EMT（經營管理團隊）內部的講話中提到，“今年（2019年）將從全世界招進20-30名‘天才少年’，明年我們還想從世界范圍招進200-300名。這些天才少年就像‘泥鰍’一樣，鉆活我們的組織，激活我們的隊伍。”

這些天才少年要面臨超過7輪左右的面試流程：簡歷篩選、筆試、初面、主管面試、若幹部長面試、總裁面試、HR面試。

問題是，當下的華為，是否還具備培養出下一個李一男的土壤？

在華為心聲社區關於“天才少年”計劃的討論中，呈現兩派截然不同的觀點，支持派“熱血沸騰，千軍萬馬上戰場！”

疑慮派則更多提及，“不要有條條框框”。有人說，“希望天才少年能夠得到一些權力，以不被土壤所同化或壓制。”也有人說，“天才少年？博士都留不住，還想找天才少年，天才少年就適合華為？就能激活隊伍？”

同在2019年，華為發起瞭一場關於博士員工群體為什麼流失的大討論，有離職員工反饋，“在華為，申請轉部門不是一件容易的事，一提就會留給領導的印象不好，後面會影響績效。”

華為人力資源秘書處總結稱，內部轉崗過程政策的不透明、種種的過程潛規則、部分主管人才的“私有化管理……”，讓他們心有餘而力不足，一走瞭之成為無奈之舉。

在華為心聲社區，關於公司“螺絲釘文化”的吐槽不絕於耳。“華為的螺絲釘研發文化，對於大公司本身來說是好的，可以保證公司前行，但對個人成長缺少幫助。”一位員工這麼寫道。

甚至有一種說法是“應屆生是普通螺絲釘，博士生是高端螺絲釘。”

一個項目、一條業務線的操盤者，不僅要懂一線業務，更需要把控全局的能力。做一顆螺絲釘，固然可以在崗位上發光發熱，但如果沒有靈活的提拔和輪崗機制，沒有可能成為下一個餘承東。

一傢公司發展壯大到一定階段，必然會面臨“螺絲釘文化”的產生，在很大程度上，這能保證企業運轉效率，但也可能扼殺掉一些員工的積極性。

對華為來講，那很可能會錯過下一個“餘承東”。

— END —

[1]《任正非傳》，孫力科；

[2]《下一個倒下的會不會是華為》，田濤，吳春波；

[3]《餘承東：華為改造華為》，獵雲網；

[4]《華為手機往事：一個硬核直男的崛起故事》，飯桶戴老板；

[5]《華為餘承東的少數派報告》，中國企業傢；

[6]《天才李一男的“不歸路”，所有高光時刻都留給瞭華為》，FN商業；